“Der Schnelle frißt den Langsamen”

Der Vorstandsvorsitzende Thomas Middelhoff
erläutert, wie er den Bertelsmann-Konzern für die
Medienwelt der Zukunft fit machen will.
Von Manfred Bissinger und Bernd Gäbler


Die Woche: Als wir Ihren Vorgänger,
Mark Wössner, hier an diesem Tisch fragten, wie er sich selbst sieht,
antwortete er spontan, er sei ein "Orchestrierer". Haben Sie für sich
auch ein Lieblingsattribut?

Thomas Middelhoff: Nein.

Die Woche: Wie arbeiten Sie? Wie viel Papier bewegen Sie, wie viele E-Mails lesen Sie, kommunizieren Sie schon via Internet?

Thomas Middelhoff: An
einem guten Arbeitstag bearbeite ich ungefähr 100 bis 120 E-Mails. Am
Wochenende sind es oft ein bisschen mehr. Es ist effizienter als das
herkömmliche Briefeschreiben.

Die Woche: Was war denn die größte Überraschung, als Sie Ihr Amt als Vorstandsvorsitzender angetreten haben?

Thomas Middelhoff: Wie
groß dieses Büro ist. Und die zweite ­ ernsthaft ­ war die Art und
Weise, wie mein Vorgänger alles perfekt vorbereitet hat. Er hat es mir
leicht gemacht.

Die Woche:
Mark Wössner hat uns gesagt, dass er mit seinem
Aufsichtsratsvorsitzenden anfangs täglich, später mindestens einmal die
Woche zusammengesessen hat. Wie halten Sie es ?

Thomas Middelhoff: Ich
denke, meine ersten fünf Jahre werden durch eine relativ intensive
Kooperation gekennzeichnet sein, die zweiten fünf Jahre durch
deutlichere Arbeitsteiligkeit und die letzten fünf Jahre durch hohe
Eigenständigkeit und partiell schon den Blick auf die Nachfolge.

Die Woche: Haben Sie schon etwas verändern können bei Bertelsmann?

Thomas Middelhoff: Wir arbeiten in großer Kontinuität.

Die Woche: Das hat der Bundeskanzler auch immer gesagt, und trotzdem ist in Bonn der Bär los.

Thomas Middelhoff: Daran
können Sie sehen, dass es in der Politik schwieriger ist, Kontinuität
herzustellen, als in einem Unternehmen. Mark Wössner hatte schon darauf
hingewiesen, dass wir in zwei Bereichen besser werden müssen. Es gilt
im Bereich "Buch" und im Bereich "Musik" die Ertragskraft
wiederherzustellen, die bei Bertelsmann üblich ist.

Die Woche: Sie ist also unter 15 Prozent gefallen.

Thomas Middelhoff: Ja, vor
allem im Buchclub-Geschäft in Deutschland müssen wir uns der
veränderten Wettbewerbssituation und den neu- en Leser- und
Nutzergewohnheiten stellen.

Die Woche: Und warum kränkelt die Musik?

Thomas Middelhoff: Das
Musikgeschäft war durch Wachstum geprägt, eine wirkliche Erfolgsstory.
Aber der "Nachholeffekt CD" ist aufgebraucht. Also müssen wir die
Kostenstrukturen optimieren und aus der starken Marktstellung, die wir
ja haben, eine bessere Ergebnisrendite erwirtschaften. Von Kränkeln
kann keine Rede sein.

Die Woche: Warum ist es so wichtig, in jedem Bereich die 15 Prozent zu erreichen?

Thomas Middelhoff: Wir
wollen selbstständig bleiben und eigenfinanziert wachsen. Das ist das
Erfolgsgeheimnis von Bertelsmann: 15 Prozent Gesamtkapital-Rendite
reichen, damit wir 10 Prozent wachsen können. Wir konzentrieren uns
jetzt zwei Jahre auf Ertragsverbesserung ­ alte Wössner’sche
Treppentechnik ­, um dann wieder größere Schritte aufwärts tun zu
können.

Die Woche: In beiden Geschäftsfeldern hatte schon Ihr Vorgänger eine "Unwucht" registriert ­ also nichts Neues bei Bertelsmann?

Thomas Middelhoff: Doch,
parallel zu den Korrekturen müssen wir die großen Investitionen
verarbeiten. In den USA läuft das bei Random House phantastisch. Im
Bereich "Fachinformationen", also nach dem Erwerb des
wissenschaftlichen Springer-Verlages, ist die Integration in Teilen
auch eine Art Sanierungsaufgabe. Hinzu kommt E-Commerce, das wir
weltweit aggressiv erfolgreich entwickeln werden ­ in den USA durch
unsere Beteiligung an barnesandnoble.com und durch den
Bertelsmann-online(BOL)-Start in Europa.

Die Woche: Müssen Sie Bertelsmann nicht völlig umbauen: weg von Buch und Print, hin zu Multimedia?

Thomas Middelhoff: Im Jahr
2000 werden wir etwa 30 Milliarden Mark umsetzen. Es werden 50 Prozent
im Print und 50 Prozent in der Elektronik sein. Letzteres umfasst
Musik, Fernsehen und Multimedia. Also eine gelungene Balance.

Die Woche: Hat das Club-Geschäft noch Zukunft?

Thomas Middelhoff: Davon
bin ich überzeugt. Es muss nur an das sich verändernde
Konsumentenverhalten angepasst werden. Das heißt, wir müssen diejenigen
werden, die ein hoch attraktives inhaltliches Angebot am schnellsten,
am servicefreundlichsten zu den Kunden bringen. Wir müssen die sein,
die den besten Preis bieten und der Club-Formel einen neuen Stellenwert
geben. Das heißt auch: Zwischen dem virtuellen Buchhändler BOL und dem
Club wird es eine enge Verbindung geben.

Die Woche: Wollen Sie so die Buchpreisbindung unterlaufen?

Thomas Middelhoff: Ganz eindeutig nicht. Bertelsmann ist überzeugt vom Wert der Buchpreisbindung.

Die Woche:
Der schwächelnde Buch-Club gehört in die Verantwortung des
Vorstandsmitgliedes Frank Wössner, der zukunftsträchtige virtuelle
Buchhandel BOL aber wurde Klaus Eierhoff zugeordnet. Ist diese Trennung
nicht ein deutlicher Hinweis?

Thomas Middelhoff: Wir
haben Klaus Eierhoff die Verantwortung für BOL gegeben, weil er in
seinem Bereich mittlerweile vorzügliche Multimedia-Experten und
Fachleute für das elektronische Direct-to-customer-Geschäft hat. In der
jetzigen embryonalen Phase kommt es darauf an, communities zu bilden,
One-klick-shopping-Elemente zu entwickeln und auf einfache Nutzung zu
achten.

Die Woche: Sie warten, bis der zuständige Vorstand aus Altersgründen ausscheidet, und ordnen den Bereich dann neu?

Thomas Middelhoff: Diese
Frage hat nichts mit Alters- und Nachfolgeregelungen des Hauses zu tun,
sondern mit den Erfordernissen des Marktes. Aus anderen Märkten können
wir lernen, dass bisher keine so genannte alte Industrie dem Ansturm
von Internet-start-ups standhalten konnte. Weder in der
Telekommunikation noch im klassischen Buchhandel in den USA. Der
elektronische Versender Amazon hat alle überrannt. Es geht nicht darum,
ob der Vorstandsvorsitzende Internet-Freak ist oder nicht. Es geht um
die Verknüpfung klassischer Medieninhalte mit neuen Technologien und um
neue, unkompliziertere Wege zum Leser.

Die Woche: Sind Sie vielleicht schon zu spät dran?

Thomas Middelhoff: Ich
denke nicht. Es gibt weltweit kein einziges Medien-Unternehmen, das im
Internet-Bereich so stark und gut aufgestellt ist wie Bertelsmann. In
den USA haben wir die Kooperation mit barnesandnoble.com, dem
zweitgrößten Internet-Buchhändler der Welt. Es ist kein Geheimnis, dass
barnesandnoble.com in Kürze an die Börse gehen wird. Dieser Börsengang
wird der größte Internet-IPO in der noch jungen Internet-Geschichte der
USA sein. Mit BOL haben wir jetzt den europäischen Markt ins Visier
genommen. Mit AOL und Compuserve sind wir in Europa die Nummer eins.
Die 5 Prozent an AOL, die wir damals für 70 Millionen Mark gekauft
haben, sind heute knapp 3 Milliarden Mark wert.

Die Woche: Und jetzt haben Sie Teile verkauft, um die Kasse wieder aufzufüllen.

Thomas Middelhoff: Nicht
um die Kasse aufzufüllen. Am Anfang der Kooperation wollten wir zeigen,
dass Bertelsmann zu AOL steht. Mit Steve Case, dem Gründer, bin ich
mittlerweile eng befreundet. Wir haben gemeinsam Compuserve übernommen,
wir haben gemeinsam ein erfolgreiches Geschäft in Europa entwickelt,
wir haben es in Australien gestartet und weit reichende Überlegungen,
wie wir das Geschäft gemeinsam ausbauen können. Vor diesem Hintergrund
bedarf es keiner 5-prozentigen Beteiligung mehr.

Die Woche: Sie sprechen von den Erfolgen, klammern aber Deutschland aus. Da hechelt AOL dem Konkurrenten T-online hinterher.

Thomas Middelhoff: Nein.
T-online ist ein deutsches Produkt, AOL ist ein globales Produkt. AOL
Deutschland hat bis heute jedes Jahr seine Mitgliederzahl verdoppelt ­
und ich bin sicher, im Jahr 1999 wird AOL sie wieder verdoppeln. Das
heißt, Ende dieses Jahres sind es 1,6 Millionen Mitglieder. Wir wollen
in Europa in den nächsten drei Jahren ungefähr 8 bis 9 Millionen neue
Abonnenten gewinnen. Wenn ich mir die Wachstumskurven anschaue, bin ich
auch für Deutschland ziemlich optimistisch.

Die Woche: Gilt das auch für BOL gegenüber Amazon?

Thomas Middelhoff: Der
US-Markt ist deutlich weiter entwickelt. BOL in Europa wird sich da
vorsichtiger und in anderen Rhythmen bewegen müssen. Klar ist: Wie
barnesandnoble.com wird BOL auf Medienprodukte fokussiert sein, das
heißt zuerst Buch, dann Musik, dann Video. Wir wollen kein Warenhaus im
Internet sein, sondern der Buch- oder Medienfachhändler. Darin liegt
unsere Chance. Ein kleines Beispiel: In den USA entwickelt
barnesandnoble.com gerade den Service, dass Kunden untereinander
gebrauchte Bücher oder Musik-CDs tauschen oder verkaufen können. Es ist
unglaublich, welch ein Bedarf da vorhanden ist. Das ist die
Bertelsmann-Strategie: Im Inhalte-Bereich wollen wir so weit wie
möglich vorne sein und dann haben wir BOL und barnesandnoble.com für
E-Commerce und dazwischen diejenigen, die die Vermittlung organisieren:
AOL, Compuserve, Lycos, Fireball und die Genre-Sites.

Die Woche: Damit wollen Sie dann an die Börse gehen?

Thomas Middelhoff:
Bertelsmann wird nie an die Börse gehen, auch nicht mit einzelnen
Produktlinien. Nur bei einigen Internet-Aktivitäten prüfen wir, ob
Börsengänge sinnvoll sein können. Für barnesandnoble.com und Pixelpark
steht er an. Darüber hinaus können wir uns auch für BOL einen
Börsengang vorstellen, wenn in den nächsten zwei Jahren gute
Zuwachsraten zu verzeichnen sind.

Die Woche: Das verändert Ihre Strukturen aber gewaltig.

Thomas Middelhoff: Unser
Management ist vor allem herausgefordert durch die zunehmende
Schnelligkeit in den Geschäften. Es zählt nicht mehr Größe allein,
sondern die Schnelligkeit. Nicht der Große frisst den Kleinen, sondern
der Schnelle den Langsamen. Bertelsmann war immer eine Flotte: Viele
selbstständige Profitcenter und jeweils ein Unternehmer an der Spitze.
Daran wird sich nichts ändern. Wichtig ist die Koordination der Flotte
und die Möglichkeit zu schnellen Wendemanövern.

Die Woche:
Im Print-Bereich wollen Sie jetzt trotz hohen Seegangs eine deutsche
"Financial Times" auf den Markt bringen ­ ein hohes Risiko? Sie haben
bei fast allen Print-Produkten stagnierende oder rückläufige Auflagen.
Die "Berliner Zeitung" ist führungslos, der Kurs des "Stern" ist noch
nicht recht zu erkennen, und dann wollen Sie noch eine Finanzzeitung?

Thomas Middelhoff: Ich
kann Ihrer Charakterisierung nicht folgen. Gruner + Jahr ist ein
exzellent geführtes Unternehmen. Bei den von Ihnen namentlich erwähnten
Publikationen ist es so, dass ich die "Berliner Zeitung" in ihrer
heutigen Gestalt als gelungen empfinde. Führungsprobleme sehe ich dort
nicht. Diese Fragen fallen auch nicht in meine Zuständigkeit, also
kommentiere ich sie nicht. Die Probleme der General-interest-Titel im
verschärften Wettbewerb der Medien untereinander, also auch des
"Stern", haben die Kollegen bei Gruner + Jahr erkannt, und sie arbeiten
mit allen Mitteln daran, sie zu lösen. Ich bin sicher, sie werden das
erfolgreich tun.

Die Woche: Was spricht für eine deutsche "Financial Times"? Sehen Sie diesen Markt noch nicht so dicht besetzt?

Thomas Middelhoff: Die
Kollegen bei Gruner + Jahr gehen davon aus, dass es diesen kritischen,
fordernden, hochqualitativen Wirtschafts-Journalismus in Deutschland so
noch nicht gibt. Unterstellt, uns würde es gelingen, hoch qualifizierte
Journalisten zu versammeln, dann ist das eine Chance, die man ­ auch im
Wettbewerb mit einem starken Marktführer wie dem "Handelsblatt" und den
Wirtschaftsteilen angesehener überregionaler Blätter ­ suchen sollte.
Das ist gut für den Markt, für den Leser und für die beteiligten
Häuser. Wenn es scheitert, was ich nicht glaube, dann war es das wert.

Die Woche: War auch Ihr Pay-TV Premiere die Milliarden wert?

Thomas Middelhoff: Vor
vier, fünf Jahren wurde zwischen den Häusern Kirch, Telekom und
Bertelsmann erstmals über die Chancen eines digitalen Fernsehens und
eines Pay-Konzeptes diskutiert. In dieser Zeit ist der Globus nicht
stehen geblieben. Man rechnet heute: Drei Monate sind ein Internet-Jahr
­ wir haben also einiges verpasst. Wir haben aber auch die Zeit
genutzt, um unsere Strategie zu überdenken, und wir wissen heute mehr
denn je: Die Zukunft liegt beim Free-TV, dem werbefinanzierten
Fernsehen ­ einem Stammgeschäft von uns ­ und beim Internet, das alle
möglichen Inhalte, auch Bewegtbilder, transportieren kann. Pay-per-view
wird auf völlig andere, neue Weise möglich. Vor vier oder fünf Jahren
sind wir bei AOL eingestiegen, damals belächelt, heute steht da "ein
Gigant".

Die Woche: Das kann man von Premiere nicht sagen.

Thomas Middelhoff: Nein.
Was aber wichtiger ist: ein Gigant, der sich in der Internet-Welt
durchgesetzt hat und Service-Angebote möglich macht, die dem digitalen
Fernsehen nicht nachstehen. Wir sind fest davon überzeugt, dass die
Entertainment-Industrie neu zu definieren ist, wenn es uns gelingt, AOL
ins Kabel zu bekommen. Die Internet-Welt läuft auf weltweit offene
Standards hinaus. Dieser Prozess ist nicht mehr aufzuhalten.

Die Woche: Sie glauben, dass dann Pay-TV eher marginal sein wird?

Thomas Middelhoff: Es wird
Pay-TV geben, aber die neuen Konzepte ermöglichen uns, auch unsere
eigenen Inhalte zu liefern: das Buch, ob traditionell oder digital
bestellt; die Musik, ob physisch zugestellt oder digital
heruntergeladen, ob eigene Soap-Operas, die wir dann produzieren *
Daran haben wir zielstrebig gearbeitet und wir sind uns heute sicher,
dieses wird parallel zum Pay-TV, das wir kennen, eine Zukunft haben.
Ich habe so weit ausgeholt, um Ihnen die Gemütslage bei Bertelsmann zu
beschreiben. Wo vor einem Jahr noch angespannte Vorstände gesessen
haben, sind wir jetzt sehr gelassen.

Die Woche: Sie können also bei Premiere aussteigen.

Thomas Middelhoff: Ja, aber es kommt auf die Bedingungen an.

Die Woche: Gibt es einen zeitlichen Rahmen?

Thomas Middelhoff: Bis zum
Ende des Kalenderjahres 1999 wird es bei Bertelsmann kein Geschäft mehr
geben, das Verlust schreibt. Bis Ende des Kalenderjahres 2000 kein
Geschäft mehr unter 10 Prozent Gesamtkapital-Rendite. Das wird das
Ergebnis konsequenter Konsolidierungspolitik sein. Daraus folgt unter
anderem auch: Bis Ende 2000 wird es eine Lösung für Premiere geben.
Darüber hinaus wird es keine weiteren Großinvestitionen geben, wie sich
der Vorstand selbst auferlegt hat ­ es sei denn, es handelt sich um
eine ungewöhnliche Okkasion.

Die Woche: Um vom kreativen Inhalt bis zum Endkunden alles unter einem Dach zu haben, müssten Sie schon bald ein Hollywood-Studio kaufen.

Thomas Middelhoff: Nein, kein Studio.

Die Woche: Ehrenwort?

Thomas Middelhoff:
Heiliges Ehrenwort. Kein Studio. Wir wollen stark sein im Buchbereich.
Bücher werden immer ihre Welt haben. Wir bauen durch die Möglichkeit,
Bücher online zu bestellen oder sie später einmal digital
herunterzuladen, lediglich einen zusätzlichen Vertriebskanal auf. Auch
Musik bildet eine eigenständige Gattung. Neu wird sein, dass man sich
aus den Katalogen die CDs selber zusammenstellen und runterladen kann.
Nebenbei sei erwähnt, dass hier gravierende Urheberrechtsprobleme
global zu lösen sind. Wir wollen im Inhalte-Bereich stark sein und
überall dort, wo es um direkte Kundenkontakte geht.

Die Woche: Sie haben jetzt das Fernsehen ausgelassen.

Thomas Middelhoff: Die
CLT-Ufa macht 6 Milliarden Mark Umsatz, davon sind 400 Millionen Mark
Premiere-Geschäft. Da sieht man die Gewichtung. Als Free-TV-Anbieter
Nummer eins in Europa hat die CLT-Ufa für uns einen großen Stellenwert.
Ich setze darauf, dass es meinem Kollegen Michael Dornemann mit seinem
Team gelingt, rund um RTL eine Senderfamilie zu entwickeln. Sie wird in
den nächsten sechs Monaten kommen.

Die Woche:
Gehört der Sender Vox dann zur Senderfamilie und behalten Sie die
Vox-Anteile, um den an Vox beteiligten australisch-amerikanischen
TV-Multi Rupert Murdoch zu blockieren?

Thomas Middelhoff: Einen Murdoch kann man nicht blockieren. Ich habe großen Respekt vor seiner Leistung. Ich mag ihn, als Typ.

Die Woche: Auch als Partner?

Thomas Middelhoff: Murdoch könnte ein Partner sein, aber wie immer müsste man das sorgfältig prüfen.

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